BMO – Fussnoten zur Organisationsentwicklung ©

Archiv für die Kategorie „Anerkennung“

Organisation- und Personalentwicklung im Lichte der aktuellen demografischen Gewichtung

Seit rund zehn Jahren gewinnt in unterschiedlicher Ausrichtung das Thema Generationenmanagement in den Betrieben und Organisationen zunehmend an Bedeutung. Meist wird systematisch vorgegangen, beginnend bei einer entsprechenden Altersstrukturanalyse und davon abgeleitet Maßnahmen im Sinne der Verhältnis- und Verhaltensprävention. Die Organisationen waren in den letzten Jahrzehnten geprägt durch die dominante Population der 25 bis 45 Jährigen. Dies forcierte vor allem auf kurzfristigen Erfolg ausgerichtete Power-Kulturen mit einer tendenziell eingeschränkten Langfristperspektive. Die kommende dominante Population in der demografischen Struktur unserer Organisationen wird die der 45 bis 60 jährigen Menschen bzw. MitarbeiterInnen sein. Ihre Erfahrungen und die kritische Haltung nachstrebender Generationen werden zu tiefgreifenden Veränderungen der sozialen Konfiguration führen.

Zusammenarbeit (Bildnachweis: istockfoto.com)

Für Betriebe geht es darum, ihre Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit auf Sicht zu sichern. Aus den demografischen Gegebenheiten heraus gewinnt dabei das mittel- und langfristige Denken an Priorität. Werden diesbezügliche Planungen eingeleitet, dann berücksichtigt die vorzunehmende Altersstrukturanalyse u.a. folgende Punkte: [] Differenzierung von unterschiedlichen Szenarien, [] Analysen für unterschiedliche Zeitsprünge parallel, [] MitarbeiterInnen zu- und Abgänge nach geschätzten Angaben, [] Differenzierte Betrachtung nach Frauen und Männern, [] Berücksichtigung von Ausfallzeiten, [] Berücksichtigung von Ausbildung, [] Differenzierung der Szenarien nach angenommenen durchschnittlichen Pensionsantrittsalter u.a.

Solche Fakten und davon abgeleitete Szenarien sind von unterschiedlichen Kriterien beeinflusst. Die im Rahmen für das Generationenmanagement besonders relevanten Dimensionen lassen sich in folgender Liste zusammenfassen: [] Verfügbare Kompetenzen, [] Gesundheit am Arbeitsplatz, [] Lernmöglichkeiten, [] Integration (Diversity), [] Leitungskultur und Umgang mit Verantwortung [Generation Diversity Check].

Bezieht sich diese Reihe vor allem auf Arbeitsbedingungen und in Folge auf die Verhältnisprävention so kommen auf individueller Ebene folgende Punkte zum Tragen: Werte (Einstellung und Motivation), Kompetenz (Kenntnisse und Fähigkeiten), Gesundheit (funktionelle Kapazität), Beziehung in Beruf, Familie und Freundeskreis.

Arbeitsbedingungen und persönliche Voraussetzungen verbinden sich zu einem dynamischen Wirkprofil welches bestimmt, in welcher Weise und in welchem Ausmaß sich die individuelle Arbeitsfähigkeit entwickelt.

Leitung und Leitungskultur sind im Kontext von Organisationen jene steuernden Faktoren, die in relevanter Weise die Rahmenbedingungen für Arbeitsverhältnisse gestalten können. Sie ermöglichen eine optimale Verschränkung unterschiedlicher Alterssegmente und der damit verbundenen Ressourcen.

In einem konkreten Projekt fokussiert das Unternehmen auf die verbesserte Kommunikation und Nutzung bereits vorhandener Angebote. Die Anpassung ergonomischer Bedingungen am Arbeitsplatz, variierbare Arbeitzeitbedingungen, Gesundheitsangebote etc. können nur dann voll wirksam werden, wenn die Relevanz und die Konsequenzen demografischer Veränderungen von allen Beteiligten und Betroffenen erkannt und verhaltensbezogen berücksichtigt werden. Den Erhalt der individuellen Gesundheit und Leistungsfähigkeit, kann in letzter Konsequenz nur die jeweilige Person selbst gestalten. Arbeits- und Gesprächskultur werden aber von Leitungspersonen entscheidend geprägt und haben nachgewiesener Maßen einen bedeutsamen Einfluss auf die Motivation und Produktivität bereits reiferer Jahrgänge in einer Belegschaft.

In der Praxis heißt dies, dass der Blick auf veränderte Leistungsfähigkeit gerichtet werden muss, will man bezogen auf die individuelle Reifung von Menschen optimale Produktions- bzw. Dienstleitungsvorrausetzungen schaffen. Jede Altersstufe hat ihre spezifischen Stärken und Defizite. Der kreative Mix in Arbeitsgruppen gepaart mit angemessener kommunikativer Kompetenz ermöglicht so optimierte Arbeitsergebnisse.

Im Konzept von AginArt® (Wirsing, 2009) werden die Ansatzpunkte für ein erfolgreiches Generationenmanagement unter der Berücksichtigung von Unternehmen und MitarbeiterInnen zusammengefasst.

In einem solchen Ansatz werden die Nahtstellen zwischen Funktion, Rollen und entsprechenden Sachthemen laufend gepflegt. Nur diese angemessen zu gestaltende stetige Aufmerksamkeit gewährleistet jene Verbundenheit in einer Belegschaft, die sie auch als leistungsfähige Interessensgemeinschaft auszeichnet.

©2010 Mag. Dr. Josef Eisner

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Das Anerkennen der Vergangenheit gibt den Weg in die Zukunft frei

Bis jetzt wurden hier in der Kategorie zum Thema Anerkennung folgende Blickwinkel eingenommen: Ausgangspunkt war Anerkennung als grundlegendes Element der menschlichen Existenz zu beschreiben. Dabei wurden insbesondere Selbstanerkennung und die soziale Anerkennung hervorgehoben. Bei Ersterer geht es um das Erkennen, das Annehmen und Würdigen des eigenen Handelns und Seins auf einer fundamentalen Ebene. Die soziale Anerkennung wiederum gilt als Notwendigkeit zu Befriedigung unseres Bedürfnisses nach Zugehörigkeit. Ohne sich irgendwo beheimatet bzw. zugehörig fühlen zu können, ist eine gedeihliche individuelle Entwicklung nicht möglich. Die soziale Anerkennung realisiert sich in unterschiedlichen Bereichen. Das betrifft zum einen die Dimension der Zeit, d.h. zu würdigen was war, zu achten was ist und das Respektieren des Werdenden.

Andererseits folgt die soziale Anerkennung auch strukturellen Gesetzmäßigkeiten. Das kann ganz unterschiedliche Bereiche betreffen wie z.B. Zugehörigkeiten, Verantwortung, Aufgabenbereiche, Leistung usw.

Aus einer allgemeinen Sicht ist das Thema Leistung anzusprechen, insbesondere betrifft dies länger gediente Mitarbeiter oder ‚Mitarbeitergenerationen’ die nicht mehr aktiv in der Organisation tätig sind. Abseits von dem, ob deren Verdienste und Leistungen im aktuellen technologischen Kontext noch genutzt werden können, für das Gesamtwohl und den Fortbestand der Organisation waren sie fundamental. Werden diese Leistungen nicht in gebührlicher und angebrachter Weise anerkannt, dann bindet dies Energien die eigentlich für die Gestaltung im Hier und Jetzt sowie für die Zukunft benötigt werden.

Wo Menschen produktiv sind und gestalten, ist neben dem Erreichen von absichtsvoll angestrebten auch das Verfehlen solcher Zielsetzungen an der Tagesordnung. Kurz gesagt, Menschen machen Fehler. Die damit verbundene Verantwortung ist eine geteilte. Das Erkennen und Anerkennen der eigenen Unzulänglichkeiten, neben dem was die Verantwortung anderer im Rahmen einer Sache ist,  ermöglicht einen produktiven Umgang mit Fehlern. Ein solcher Zugang ist weitgehend frei von individuellen Schuldzuweisungen und damit wird auch der Blick auf eine erfolgreiche Ursachenbearbeitung frei.

Die oben angeführten Punkte zu beachten ist wertvoll und wem dies auch in der Umsetzung gelingt, wird dies in seiner Aufgabe als stärkend erleben. Eine solche Haltung verbindet sich damit, konflikthafte Verstrickungen anderer respektierend zu würdigen und nicht als Grundlage für Aburteilung zu verwenden. Was nicht heißt, dass ein offenes Wort zur rechten Zeit im passenden Rahmen auch zu einer aufrichtig gelebten Kollegialität gehört.

Ein zentraler Grundsatz der hinter diesen angesprochenen Punkten steht ist, dass nicht hinreichend verarbeitete Ereignisse sich über die Zeit und Generationen von Mitarbeitern auf subtile Weise in einer Organisation tradieren. Nichtwürdigung und projizieren von Schuld können sich in einer Unternehmenskultur in Form von unterschiedlichen Konflikten tarnen. Wenn Organisationsmitglieder in dieser Weise instrumentalisiert sind, die Hintergründe nicht bewusst gemacht werden, dann überdauern destruktive Kommunikationsmuster.

© 2009 Mag. Josef Eisner

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Anerkennung als Instrument für Manipulation und zur Steuerung sozialer Systeme

Anerkennung, die strategisch benutzt wird, führt in der Regel zu Effekten die auf Sicht die damit beabsichtigten Ziele untergraben. Anerkennung, die nicht auf dem Fundament des Respekts fußt, zerstört Vertrauen und dieses wiederum ist die Grundlage für die Tragfähigkeit  organisationsbezogener Sozialstrukturen.

Unter solchen Bedingungen kann Anerkennung einem inflationären (entwertenden) Prozess unterliegen egal ob es sich um diese in monetärer oder ideeller Form handelt. Die zentrale monetäre  Form wird neben Lohn und Gehalt meist in Form von diversen Prämien und anderweitigen Gratifikationen angeboten. Als zentraler Grundsatz in diesem Zusammenhang können zwei Punkte als wesentlich gesehen werden. Als Erstes wäre dabei anzusprechen, dass wenn es in einem betrieblichen Umfeld Prämien oder prämienorientierte Lohn- oder Gehaltsbestandteile gibt, dies in jeweils angepasster Form für jeden Mitarbeiter möglich sein soll. Wenn sich solche Systeme auf begrenzte Mitarbeiterbereiche beschränken, dann führt dies zu entsolidari­sierenden Effekten.

Weiters ist bedeutsam, dass zusätzliche Verdienstmöglichkeiten dieser Art nach einem möglichst transparenten für Alle nachvollziehbaren System erfolgen sollen. Nun kann man zum Thema Manipulation als solches recht unterschiedliche Haltungen einnehmen. Fest steht, dass diese Form der positiven Verstärkung (z.B.: Prämien etc.) eine akzeptierte Form einer Manipulation darstellt. Wie unterstützend diese Form der Anerkennung im Rahmen von Organisationen bzw. Unternehmen sein kann, hängt vom angemessenen Verhältnis dieser zu realen Leistungen ab, ohne dabei aber zur unabdingbaren Voraussetzung für Leistungserbringung zu werden.

Sehr wirkungsvoll sind, bei adäquatem Umgang damit, situationsbezogene Sach- oder Geldzuwendungen. Dies trifft auf Zuwendungen zu, die meist spontan nach besonderem Einsatz gegeben werden. Gutscheine, Prämien oder Einladungen sind meist das Mittel der Wahl. Diese Art der monetären Anerkennung erhält ihren Wert über die Zeit nur dann, wenn sie nicht regelmäßig und nur dann erfolgt, wenn es dem Anlass gemäß ist.

Die zweite Form von Anerkennung wird durch das soziale Miteinander in einer Organisation bestimmt. In welcher Weise werden Mitarbeiter als Menschen respektiert bzw. wird dieses Prinzip wechselseitig über alle Hierarchiestufen hinweg gelebt. Anerkennung eines anderen ist hierarchielos und unterscheidet sich von dem was die Anerkennung eines anderen in und auf Grund seiner (beruflichen) Position bedeutet.

Tatsache ist, dass keines dieser Anerkennungsprinzipien für sich alleine als hinreichend angesehen werden kann. Für das gute Funktionieren von Organisationssystemen stellen beide Komponenten notwendige Voraussetzungen dar.

© 2009 Mag. Josef Eisner

Zum Thema Anerkennung siehe auch den brand eins Artikel – Der tödliche Cocktail

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