Archiv für die Kategorie „Anmerkungen“

Eine der meist gelesenen Seiten auf diem Blog ist die mit den Ausführungen zum Thema Funktion und Rolle. Da an dieser  Stelle die Darlegungen zu diesem Thema eher knapp gehalten sind, soll das Konzept von Rolle, Funktion und Position hier noch einmal ergänzend veranschaulicht werden. Dies wird zuerst mit einem Beispiel getan, das verdeutlichen soll, wie im Realen Kontext eine Differenzierung zumachen ist und wie sich Rolle, Funktion und Position unterscheiden lassen. Aus gegebenem Anlass wird ein Beispiel aus der Welt des Fußballs herangezogen. Anschließend wird zusammenfassend aus theoretischer Sicht Bezug genommen und auf jeden Begriff (Funktion, Rolle, Position) speziell eingegangen.

Die Rolle im Kontext Fußball

Grundsätzlich wird beim Fußballspiel durch entsprechende Absprachen jedem Spieler eine entsprechende Funktion zugeordnet. Nehmen wir als Beispiel einen Mittelfeldspieler (Funktion). Mit dieser Funktion sind Aufgaben verbunden wie Spielaufbau, ggf. Unterstützung der Abwehr oder Mitwirkung im Sturm (Angriffsspiel). Um eine entsprechende Funktion überantwortet zu bekommen, wird der Spieler in der Regel eine Reihe von entsprechenden spielerischen Kenntnissen, Fähigkeiten und Kompetenzen vorweisen können müssen.

In Bezug auf die Position kann in einem Mannschaftsspiel weitgehend von einer egalitären hierarchischen Strukturierung ausgegangen werden. Trotzdem können wir auch bei unserem Mittelfeldspieler eine Differenzierung in der Position finden. Der ist in unserem Beispiel zugleich auch der Mannschaftskapitän und somit formal von seinen Mannschaftskameraden herausgehoben. Auch auf informeller Ebene kann dies geschehen, oft spielen dabei Torleute eine herausragende Rolle in Form von persönlicher Autorität.

Betrachten wir nun den Mittelfeldspieler in seiner Rolle im Beziehungsfeld seiner Fußballmannschaft. Gemäß dem unten beschriebenen Konzept von Rolle sind für diesen Mittelfeldspieler drei Rollenformen relevant, mit denen er sein Handeln und Verhalten als Mannschaftskollege realisiert. Seine psychische und mentale Disposition, mit beeinflusst durch das soziale Umfeld, wird eine spezifische psychische Konfiguration im Sinne einer psyocho-logischen (-dramatischen) Rolle einnehmen. Dies kann eine sehr zielorientierte kämpferische Disposition sein oder in einem Gegenpol beschrieben eine defensive und umsichtig orientierte Haltung. Somatisch gesehen ist dieser Mittelfeldspieler ein Laufender, Stehender, Atmender oder auch Leidender usw. Seine soziale Rolle hingegen äußert sich als kooperativer, erfolgsorientierter Ich-bezogener, aggressiver kampfbetonter usw. Spieler. Idealer Weise bilden diese drei Rollenformen ein kongruentes Profil. Ist dies der Fall, kann von einem gut integrierten Rollenerleben ausgegangen werden. Dies heißt aber nicht zwingend, dass damit auch schon eine Stimmigkeit in Bezug auf funktionale und Positions-bezogene Erwartungen hergestellt ist.

Die Funktion

In metatheoretischen Abhandlungen zum Thema interaktiver Phänomene und Rolle (Schreyögg, 1992, S. 255-281; Wiswede, 1977, S. 100-107) wird Funktion nicht als explizites Konstrukt interaktiven Geschehens in sozialen Räumen beschrieben. Am ehesten wird dort Funktion erkennbar, wenn von normativen und institutionellen Rollencharakteristika die Rede ist. Eine explizite begriffliche Trennung unternimmt Thonhauser (2004), in dem er Funktion und Rolle als getrennte  Elemente des semantischen Raums rollentheoretischer Begriffe anführt. Pechtl (1995, S. 202) versucht Funktion und Rolle mit einer definitorischen Differenzierung darzustellen. Dabei versteht Pechtl Funktion als „eine erworbene, verliehene, vereinbarte oder festgelegte Rahmenbedingung in einer sozialen Gemeinschaft, die an beidseitig abgesprochene Tätigkeiten gebunden ist“. Für eine Unterscheidung zwischen Funktion und Rolle spricht, dass funktionale Erwartungen in einem sozial/interaktiven Raum nicht an eine bestimmte Person im engeren Sinne gebunden sind. Eine Funktion kann von unterschiedlichen Personen wahrgenommen werden, wenn diese bereit und/oder verpflichtet sind die damit gekoppelten Aufgaben auszuführen (z.B. Schüler, Lehrer, Schulpsychologe, Leitung, Vorstand, Buchalter, Maurer, …). Als eine Variation sind dabei Funktionen anzusehen, die nicht gewechselt oder abgelegt werden können. Als solche sind z.B. die Funktion Vater, Mutter, Kind o.ä. zu zählen. Diese Funktionen als Differenzierungselemente der primären Sozialstrukturen bleiben über die Lebensspanne bestehen, auch wenn sie mit dem Laufe der Zeit und je nach Situation im Rahmen unterschiedlicher Rollenmuster wahrgenommen werden.

Rolle

Geht man nach obiger Darstellung davon aus, dass sich Funktionen auf das ‚was’ beziehen so fokussiert eine Rolle auf die Art und Weise ‚wie’ eine bestimmte Funktion ausgefüllt und gelebt wird. Die Rolle beschreibt den sozialen Vollzug des Individuums im sozialen Feld mit dessen Interaktionspartnern oder mit Dingen.

Ausgehend vom Träger der Rolle, hier der Mensch, ist anzunehmen, dass die gelebte Rolle durch psychische und somatische Einflüsse sowie soziale Handlungen selbst bestimmt wird.

In der psychodramatischen Rollentheorie wird dies in drei aktionalen Rollenformen repräsentiert. Dort werden psychosomatische, psychodramatische und soziodramatische Rollen (Hochreiter, 2004, S. 137;  Petzold & Mathias, 1982, S. 210-215) unterschieden, welche zusammen das Rollenintegral bilden (Petzold & Mathias, 1982, S. 211).

Eine Rolle unterscheidet sich dahingehend, ob sie primär interaktionistisch betrachtet wird oder ob intrapsychische Aspekte in den Vordergrund rücken. Grundsätzlich werden alle drei oben zitierten Rollenformen aktiviert sein, die Frage allerdings ist, in welcher Intensität, Balance und Kongruenz dies jeweils der Fall ist.

Klassische soziale Rollen entstehen im interaktiven Geschehen zwischen Individuen und sind von wechselseitigen Erwartungen in Bezug auf Handlungen und Haltungen gekennzeichnet. Im theoretischen Konzept des symbolischen Interaktionismus (Mead, zit. n. Schreyögg, 1992, 256ff) ist dies vergleichbar mit externen (vermuteten) Rollenzuschreibungen die das soziale Ich prägen und welches dort als „me“ bezeichnet wird. Auf eine ähnliche Grundlage reflektiert auch die Definition von Rolle bei Pechtl (1995, S. 202) welche dieser als „ein eigenes oder durch Fremderwartung gewähltes Verhaltensmuster, das abgesprochen oder unabgesprochen in der sozialen Gemeinschaft ausgeübt wird“, beschreibt. Immer sind dabei sog. Zuschreibungsprozesse grundlegend (vgl. Schreyögg, 1992, S. 267f).

Wie schon angesprochen, stützt sich die soziale Rollenform individuell gesehen auf psychische und somatische Muster mit spezifischen Typologien, die wiederum als Rollenerleben interpretiert werden können. Stark ausgeprägte (intra-)psychische Rollen entstehen beispielsweise in einem Zustand starker Fokussiertheit beim Spiel in einem digital virtualisierten Raum (Computerspiel). Dabei wird ein bestimmtes psychisches Rollenmuster (oder mehrere), eingenommen. Dieses Rollengeschehen unterscheidet sich von Rollen im dreidimensionalen sozialen Erlebensraum durch die Qualität des Feedbacks und den meist ausgeprägten tranceähnlichen Zustand der virtuell interagierenden Person.

In der Rollentheorie des Psychodramas werden die psychodramatischen Rollenformen im Wesentlichen in zwei Kategorien aufgeteilt (vgl. Hochreiter, 2004, S. 137;  Peetzhold & Mathias, 1982, S. 212). Einmal die Rollen der reinen Phantasiewelt wie z.B. Märchengestalten, Geister, Feen, etc.) und dann Rollen die imaginiert, quasi kognitiv repräsentativ realisiert werden (z.B. der Lehrer, ein(e) SpielgefährtIn, Vater, Mutter, etc.). Die Wurzel für die psychischen Rollenformen kann in dem was Mead (zit. n. Schreyögg, 1992, S. 261) als „I“ versteht gesehen werden. In diesem „I“ fokussieren sich psychische und psychologisierte somatische Bedürfnisse als Vitalkraft.

Somit bleibt noch ein kurzer Blick auf die somatischen Rollen. Sie bilden quasi die Verhaltenskontur des Organismus und sind als Kontaktgrenze zwischen psychischen und sozialen Rollenformen im Sinne eines eigenen geschlossenen Systems zu verstehen. Als solches wiederum organisiert es Austauschprozesse mit den beiden anderen Rollenformen. Zur Verdeutlichung somatischer Rollen kann exemplarisch genannt werden: Der/die Sitzende, dr/die Blickende, der/die Essende, der/die Schlafende, der/die Fühlende, usw.

Anmerkungen zum Konzept von Rolle:

Die Rolle selbst hat ihre eigene funktionale Logik. Die ihr in diesem Sinne anhaftende Funktion ist aber integraler Bestandteil der Rolle selbst und steht im Dienste der Erfüllung einer Funktion an sich (s.o.). Die Rolle hat damit ihre funktionalen Ausprägungen die für die Ausdifferenzierung des sozialen Systems als solches notwendig sind und, welche nicht zwingend mit dem funktionalen System bzw. der offiziellen Funktion in Übereinstimmung stehen müssen (Inkongruenz von Funktion und Rolle).

Position

Im Konzept von Dahrendorf (zit. n. Schreyögg, 1992, S. 260f) wird Rolle nicht von Position getrennt. Anders bei Mead (ebd.), der von idealen Dialogbedingungen ausgeht und so sein Rollenkonzept im herrschaftsfreien Raum situiert. Bei Wiswede (1977, S. 57-78) wird explizit von Rollenmacht gesprochen und begrifflich differenziert (Rolle/Position). Wiswede (ebd., S. 57) begründet mit fünf Argumenten weshalb Macht im Zusammenhang mit Rollen bedeutsam ist:

• Macht beeinflusst Entwicklung und Charakter von Rollen
• Macht beeinflusst Rollen Wahl und Zuschreibungsprozesse
• Macht beeinflusst die Bedeutsamkeit einer Rolle
• Macht beeinflusst rollenspezifische Rechte und Pflichten
• Macht beeinflusst rollenbezogene Sanktionsmöglichkeiten

Insgesamt kann davon abgeleitet werden, dass die Position die Durchsetzungskraft einer Person auf formaler und/oder informeller Ebene beschreibt. Analog dazu äußern sich auch Ruch und Zimbardo (1974, S. 317), sie sprechen von formaler, fachlicher und instrumenteller Autorität (oder Macht) bezogen auf funktionale Aspekte sowie von persönlicher Autorität die dem hier dargestellten Rollenkonzept zugeordnet werden kann. Persönliche Autorität kann somit nur von anderen zuerkannt aber nicht durch einen Anspruch erworben werden. Zusammenfassend, der formale Aspekt ist grundsätzlich der Funktion zuzuordnen und der informelle Aspekt ist bei der von Zuschreibungen bedingten Rolle relevant. Und, die Position ist von Funktion und Rolle unterscheidbar.

Welche Schlüsse sind daraus für die Personal- und Organisationsentwicklung zu ziehen?

© 2010 Mag. Dr. Josef Eisner

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Alignment is an agreement on the goals of the organization and on the process of allocating resources to achieve these goals.

Friday, October 23, 2009
By Gaurav Gupta, Lead Consultant, Stroud Consulting

In our engagements with companies both large and small, we have often come across managers who are frustrated with their teams’ effectiveness. In our experience, this is not due to a lack of ability or desire, but rather stems from the lack of alignment amongst the various projects in the organization.

Most people will agree that being able to generate agreement amongst a team is one of the fundamental elements of good leadership. Generating alignment goes beyond simply creating consensus or agreement. As Fred Smith, Chairman of Federal Express has been repeatedly quoted as saying, “Alignment is the essence of management.”

Alignment reflects an active ownership on the part of the team members, not simply the absence of disagreement. Many leaders fall into the trap of assuming their team is aligned because of a lack of any active disagreement, and therefore do not direct any energy at improving the leadership team’s understanding of the business priorities.

The frustration that managers face with the ineffective use of resources is often due to a misperception of the clarity around the organization’s top priorities. Simply relying on visible disagreement is not the most effective way to discern the true state of alignment amongst the different stakeholders. As one of our clients found: “I thought my team was perfectly aligned — until I asked them what our top challenge was, and got five different answers from five different members of the team.”

What it Means to Be a Well Aligned Organization

How would you like to lead an organization in which every individual knows the business’ goals, vision, and top challenges? “If you could get all the people in an organization rowing in the same direction, you could dominate any industry, in any market, against any competition, at any time,” according to Patrick Lencioni, Patrick, author of “The Five Dysfunctions of a Team”.

All activities performed by individuals in a perfectly aligned organization help move the business closer to its strategic vision. By ensuring that teams at various levels in the organization are aligned on their goals, we can move the business towards a culture of “working towards objectives.” This alignment amongst the teams will help drive actions that are necessary in the medium term to deliver the required results.

Developing a well-aligned organization depends on two critical factors: First, the systems and structures must support the strategic vision; and second, the members of the organization must understand how the top strategic objectives translate to personal goals. Alignment is an agreement on the goals of the organization and on the process of allocating resources to achieve these goals. The first step in improving this alignment is being able to understand the opportunity, which can exist even without visible dissagreement. This article will explore an exercise to help leaders measure the degree of alignment amongst their teams.

What this Means for Your Organization

We have often seen significant gaps in the understanding of an organization’s top opportunities and management team members often have different views of the top priorities.

As part of a supply chain transformation, a food business required a 10% improvement in productivity at their largest facility. The management team supported the goal, but had not yet made tangible productivity improvements. Upon conducting a review of the various improvement projects, the general manager discovered an inadequate resource commitment from the broader organization to any of the initiatives. Without strong alignment on the path forward, each manager had been focused on “their ideas,” and this lead to many disjointed and unsupported projects.

Evaluating Your Alignment

The question to ask is: How do you know if your team is aligned? If your management team is forthcoming with disagreement and debate about priorities then you know you have room to improve. If your team is not forthcoming with disagreement, then how do you determine whether your team is perfectly aligned or simply avoiding confrontation?

We have facilitated alignment exercises to help leaders at various levels in their organizations evaluate the alignment of their teams. As is evident in the graph to the right, we have found that all managers have a significant opportunity to improve the alignment amongst their teams.

We have developed a simple tool (see below) to help you evaluate the alignment amongst your team. It helps highlight the opportunity as a first step to addressing the lack of alignment. Running this exercise with your team will help lend clarity to your overall alignment. You may find that you have room to improve, in which case you can adopt one of the many tools available to help create alignment amongst your team. Alternatively, you may find that your team is already well aligned, in which case you can relax in the knowledge that your team is pulling together. You can then turn your efforts to ensuring that the team focuses on the right opportunity and executes effectively.

The benefits of a well-aligned team are no surprise to anyone. A lot has been written about how to create better alignment within teams, through team building, incentives, and other management techniques. Improving the alignment of a group, however, must start with an honest evaluation of the current state, and a desire to improve. The purpose of the exercise contained in this article is to create this desire by highlighting the opportunity to improve the alignment of your team.

Evaluating Your Teams Alignment — Exercise

1. Brainstorm the List of Opportunities

Have each member of your team identify the top 5-10 items on their list of opportunities in the area you are evaluating (for example, the top five ideas to improve customer satisfaction).

• The items must be specific such as “reduce the amount of time customers spend in the queue,” or “reduce the lead time on a product A.” Avoid broad categories such as “improve customer service” or “reduce inventory.”

  

• Focus on opportunities, not potential solutions. For example, instead of “training,” list the specific problem that you are trying to solve with training.
• The team should have the authority to impact the opportunities being discussed.
• The list should consist of projects that can be delivered upon within a few months by teams of 1-5 individuals.

Have a facilitator write each of these opportunities on a flip chart with a letter assigned to it as shown in the example above. The brainstorm list should contain all the ideas that would need to be resourced by the team.

2. Prioritizing the List

In the next step of the exercise, each member of the team will anonymously select their top three priorities from the brainstorm list.

3. Evaluating the Alignment

In a perfectly aligned team, the members would each pick exactly the same three opportunities in exactly the same order. To determine your team’s alignment, select one member to be the baseline for comparison.

The top opportunity in this comparison list will be worth 3 points, the second worth 2 points, and the third worth 1 point. Each of the other team members’ prioritized lists will be scored based on these three opportunities. The average of these scores divided by the perfect (6) will give you your alignment score. A score of 75% or better is excellent and any score below 60% suggests a big opportunity to improve alignment.

Gaurav Gupta is the Lead Consultant at Stroud Consulting, an operations & management consulting firm. http://www.stroudconsulting.com/

Zitat verfügbar unter: http://www.industryweek.com/articles/is_your_team_aligned_20229.aspx [Datum des Zugriffs: 17.11.09]

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