BMO – Fussnoten zur Organisationsentwicklung ©

Artikel-Schlagworte: „Leitung“

Organisation- und Personalentwicklung im Lichte der aktuellen demografischen Gewichtung

Seit rund zehn Jahren gewinnt in unterschiedlicher Ausrichtung das Thema Generationenmanagement in den Betrieben und Organisationen zunehmend an Bedeutung. Meist wird systematisch vorgegangen, beginnend bei einer entsprechenden Altersstrukturanalyse und davon abgeleitet Maßnahmen im Sinne der Verhältnis- und Verhaltensprävention. Die Organisationen waren in den letzten Jahrzehnten geprägt durch die dominante Population der 25 bis 45 Jährigen. Dies forcierte vor allem auf kurzfristigen Erfolg ausgerichtete Power-Kulturen mit einer tendenziell eingeschränkten Langfristperspektive. Die kommende dominante Population in der demografischen Struktur unserer Organisationen wird die der 45 bis 60 jährigen Menschen bzw. MitarbeiterInnen sein. Ihre Erfahrungen und die kritische Haltung nachstrebender Generationen werden zu tiefgreifenden Veränderungen der sozialen Konfiguration führen.

Zusammenarbeit (Bildnachweis: istockfoto.com)

Für Betriebe geht es darum, ihre Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit auf Sicht zu sichern. Aus den demografischen Gegebenheiten heraus gewinnt dabei das mittel- und langfristige Denken an Priorität. Werden diesbezügliche Planungen eingeleitet, dann berücksichtigt die vorzunehmende Altersstrukturanalyse u.a. folgende Punkte: [] Differenzierung von unterschiedlichen Szenarien, [] Analysen für unterschiedliche Zeitsprünge parallel, [] MitarbeiterInnen zu- und Abgänge nach geschätzten Angaben, [] Differenzierte Betrachtung nach Frauen und Männern, [] Berücksichtigung von Ausfallzeiten, [] Berücksichtigung von Ausbildung, [] Differenzierung der Szenarien nach angenommenen durchschnittlichen Pensionsantrittsalter u.a.

Solche Fakten und davon abgeleitete Szenarien sind von unterschiedlichen Kriterien beeinflusst. Die im Rahmen für das Generationenmanagement besonders relevanten Dimensionen lassen sich in folgender Liste zusammenfassen: [] Verfügbare Kompetenzen, [] Gesundheit am Arbeitsplatz, [] Lernmöglichkeiten, [] Integration (Diversity), [] Leitungskultur und Umgang mit Verantwortung [Generation Diversity Check].

Bezieht sich diese Reihe vor allem auf Arbeitsbedingungen und in Folge auf die Verhältnisprävention so kommen auf individueller Ebene folgende Punkte zum Tragen: Werte (Einstellung und Motivation), Kompetenz (Kenntnisse und Fähigkeiten), Gesundheit (funktionelle Kapazität), Beziehung in Beruf, Familie und Freundeskreis.

Arbeitsbedingungen und persönliche Voraussetzungen verbinden sich zu einem dynamischen Wirkprofil welches bestimmt, in welcher Weise und in welchem Ausmaß sich die individuelle Arbeitsfähigkeit entwickelt.

Leitung und Leitungskultur sind im Kontext von Organisationen jene steuernden Faktoren, die in relevanter Weise die Rahmenbedingungen für Arbeitsverhältnisse gestalten können. Sie ermöglichen eine optimale Verschränkung unterschiedlicher Alterssegmente und der damit verbundenen Ressourcen.

In einem konkreten Projekt fokussiert das Unternehmen auf die verbesserte Kommunikation und Nutzung bereits vorhandener Angebote. Die Anpassung ergonomischer Bedingungen am Arbeitsplatz, variierbare Arbeitzeitbedingungen, Gesundheitsangebote etc. können nur dann voll wirksam werden, wenn die Relevanz und die Konsequenzen demografischer Veränderungen von allen Beteiligten und Betroffenen erkannt und verhaltensbezogen berücksichtigt werden. Den Erhalt der individuellen Gesundheit und Leistungsfähigkeit, kann in letzter Konsequenz nur die jeweilige Person selbst gestalten. Arbeits- und Gesprächskultur werden aber von Leitungspersonen entscheidend geprägt und haben nachgewiesener Maßen einen bedeutsamen Einfluss auf die Motivation und Produktivität bereits reiferer Jahrgänge in einer Belegschaft.

In der Praxis heißt dies, dass der Blick auf veränderte Leistungsfähigkeit gerichtet werden muss, will man bezogen auf die individuelle Reifung von Menschen optimale Produktions- bzw. Dienstleitungsvorrausetzungen schaffen. Jede Altersstufe hat ihre spezifischen Stärken und Defizite. Der kreative Mix in Arbeitsgruppen gepaart mit angemessener kommunikativer Kompetenz ermöglicht so optimierte Arbeitsergebnisse.

Im Konzept von AginArt® (Wirsing, 2009) werden die Ansatzpunkte für ein erfolgreiches Generationenmanagement unter der Berücksichtigung von Unternehmen und MitarbeiterInnen zusammengefasst.

In einem solchen Ansatz werden die Nahtstellen zwischen Funktion, Rollen und entsprechenden Sachthemen laufend gepflegt. Nur diese angemessen zu gestaltende stetige Aufmerksamkeit gewährleistet jene Verbundenheit in einer Belegschaft, die sie auch als leistungsfähige Interessensgemeinschaft auszeichnet.

©2010 Mag. Dr. Josef Eisner

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Anerkennung und Grundbedürfnisse

Anerkennen, so wird im Meyers Lexikon u.a. ausgeführt bedeutet bestimmte Tatsachen gegen sich gelten lassen. Wobei dieses gegen sich gelten lassen in dem Sinne von ‚etwas gut heißen’ interpretiert werden kann (lt. Etymologischen WB). Auf grundlegender Ebene ist das Anerkennen ein Anerkennen des Anspruches auf Raum und Zeit. Das soziale Eingebunden sein basiert genau auf diesen Grundlagen und damit verbunden ist auch das Zuerkennen eines Anspruches auf Güter und Ressourcen. Anders ausgedrückt, jeder hat Anrecht auf die Dinge die für eine gedeihliche (Co-)Existenz Voraussetzung sind. Damit stehen natürlich auch Konzepte aus der Motivforschung in Zusammenhang wie z.B. Grundbedürfnisse (Alderfer), Hygienefaktoren (Herzberg), physiologische-, Sicherheits-, und Zugehörigkeitsbedürfnisse (Maslow). Auf betrieblicher Ebene bzw. im Rahmen von Organisationen trifft dies auf die Struktur der zugebilligten räumlichen Bedingungen zu, die den MitarbeiterInnen für die Ausübung ihrer Tätigkeit zur Verfügung stehen sowie auf die Struktur der (Arbeits-)Zeit. Die dritte Komponente betrifft die Vergütungsstrukturen. Prinzipiell ist davon auszugehen, dass den Bedingungen auf materieller Ebene genüge getan wird. Die Frage aber bleibt, ob die Erfüllung notwendiger Bedingungen auch hinreichend für eine möglichst effektive und effiziente Arbeitskultur ist. Die Erfahrung würde dies widerlegen. Der Kern dabei ist, dass Anerkennung nur dann erlebt wird, wenn der Anspruch mit der grundsätzlichen Haltung konsistent ist. Diese Konsistenzbedingungen zu prüfen, ggf. Haltungen zu revidieren, kann für langfristig angelegte Konzepte organisationaler Grundlagen als förderlich eingeschätzt werden.

Beispielhaft skizziert kann es bei dem oben ausgeführten um Folgendes gehen: Ist die Gestaltung des Arbeitsplatzes an Mindestanforderungen orientiert ohne die situativen und idividuellen Bedürfnisse wirklich zu berücksichtigen, oder werden vorhandene zufriedenstellende Arbeitsbedingungen subtil als Anlass für Vorhaltungen genutzt oder als ‚Faustpfand’ bei der Aushandlung anderer Anliegen verwendet? Wird bei Arbeitszeitbedingungen das eigentlich intendierte Konzept unterwandert? Dies geschiet u.U. so, dass ein ausgehandeltes und explizit vereinbartes Arbeitszeitmodell dann von Leitungspersonen unter Einsatz subversiven Missbrauchs ihrer Power unterwandert wird (Motto: …das haben wir immer anders gemacht, und der Chef bin ich). Und auf Vergütungsebene kommt es manchmal vor, dass seitens der Leitung offen oder verdeckt deutlich gemacht wird, dass ‚die da’ ohnedies mehr als genug bekommen.

© 2009 Mag. Josef Eisner

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