BMO – Fussnoten zur Organisationsentwicklung ©

Artikel-Schlagworte: „Lernen“

eLearning in PE-Projekten

eLearning als ein Element organisationsbezogenen Bildungsmanagements und Teil erfolgreicher Blended-Learning (BL) Konzeptionen

Was versteht man unter Blended Learning

Bei BL wird versucht, unterschiedliche Instrumente und Vorgehensweisen der Wissens-Vermittlung sinnvoll zu verknüpfen. Je nach Absicht und Ziel einer Weiterbildung kommen traditionelle Präsenzveranstaltungen (Seminare, Trainings, Workshops, etc.), Peerguppen als Lerngemeinschaften oder die Instrumente EDV und WEB gestützte Medien zum Einsatz. Insbesondere die Werkzeuge des WEB 2.0 haben sich im Bereich des BL etabliert (Wikis, Containtmanagment, Foren, Chats, Blogs, etc.). Ziel ist es, durch das vielschichtige Vergemeinschaften des Lernens und dem Intensivieren des Erfahrungsaustausches den Lerngewinn zu erhöhen. Mitunter liegt ein gewichtiger Vorteil des BL in der teilweisen Unabhängigkeit der Lernaktivitäten von Ort und Zeit.

Zu überwindende Klippen

In der Realität sind bei der Umsetzung von eLearning-Strukturen einige zentrale Herausforderungen zu meistern. Sie sind entscheidend für das Gelingen von eLearning gestützten Lernprogrammen. Dazu zählt: a) Das Beachten der Spezifität firmeninterner Prozesse und Strukturen; b) Vorkenntnisse und Einstellungen der Lerner-Zielgruppe; c) Eignung der Inhalte für diverse didaktische Instrumente. Diese Punkte sind bereits im Vorfeld zu bewerten und bei der Erstellung von Bildungskonzepten zu berücksichtigen. Z.B. beim Design der adäquaten WEB 2.0 Werkzeuge oder der Durchführung geeigneter Evaluation oder lernfördernden Feedbacks.

Wie gewohnt widmen Sie sich in der ersten Phase der Analyse und Planung. Hier fokussieren Sie auf eine möglichst detaillierte Definition der Entwicklungs- und Lernziele. Dies erreichen Sie, wenn alle Beteiligten und  Interessensgruppen in die Konzeptionierungsphase miteingebunden werden. Das optimale Commitment zwischen Vorgesetzten, Kollegen, Mentoren und Lernenden ist nur zu erreichen, wenn die unterschiedlichen Interessenslagen möglichst gut in direkter oder indirekter Weise integriert werden.

Weiters müssen sich die Beteiligten über die notwendigen Voraussetzungen einer eLearning-Struktur Klarheit verschaffen. Dazu sind folgende Fragen zu beantworten:

• Sind Führungskräfte und MitarbeiterInnen gegenüber EDV gestützten Lernprogrammen aufgeschlossen?
• Welchen Stellenwert wird Lernen und Wissen im Rahmen der Organisation beigemessen?
• Wie viel zeitliche und finanzielle Ressourcen stehen für das jeweilige Bildungsvorhaben zur Verfügung?
• Wie können die technischen Voraussetzungen für BL und insbesondere für eLearning geschaffen werden?
• Wie müssen Lerninhalte aufbereitet werden, und wie sind diese für die unterschiedlichen Zielgruppen didaktisch zu gestalten?
• Wie ist der Lernprozess zu gestalten, dass der Wissenserwerb möglichst praxisnahe und umsetzungorientiert erfolgen kann?

Die Erfolgsfaktoren der Planungsphase sind zusammengefasst die Analyse der Beschaffenheit des Unternehmens und die Abstimmung der didaktischen Konzeption auf die Lernenden und die Lernziele. Die Realisierungsphase ist bestimmt durch die Erstellung der passenden eLearning Werkzeuge und die Durchführung der eigentlichen Bildungsmaßnahme. Entscheidend ist dabei, die erarbeiteten Kernargumente aller Interessenspartner in die Entwicklung des Lernprogramms einzubeziehen. Dazu zählen folgende Bereiche:

• Konfiguration der IT-Voraussetzungen (PC Verfügbarkeit, Programme, Ton, Flash-Player, etc.)
• Abstimmung der Didaktik
• Verfügbare Lernressourcen (Raum, Zeit, Unterstützung, Literatur, etc.)
• Anbindung des Lernprojekte/Lernprogramms an das Tagesgeschäft (Rückmeldung, Umsetzungsorientierung, …)

Die  Evaluation eines eLearning unterstützten BL-Projektes soll bereits ab Beginn der Planung mitgedacht werden. Evaluation versteht sich hier als lernförderliches unterstützendes Feedback während eines BL-Projektes, um notwendige Korrekturen zeitgerecht durchführen zu können. Am Ende eines Lernprogramms sollte dies so gestaltet sein, dass der Lernende einen stimmigen Überblick über erworbene Kenntnisse, Fähigkeiten und Kompetenzen erhält. Und im betrieblichen Kontext soll Feedback immer auch im Sinne der Anschlussfähigkeit des zu erwerbenden und erworbenen Wissens an die reale Berufstätigkeit erfolgen.

eLerning zu nutzen um betriebliche Lernumgebungen effektiver und flexibler zu gestalten ist eine sinnvolle Weiterentwicklung betrieblichen Bildungsmanagements. Ob seiner Modernität bleiben aber die zentralen traditionellen Faktoren für erfolgreiches Lernen im Hintergrund weitherhin die dominanten Einflussgrößen. Insbesondere ist damit die Anstrengungsbereitschaft (Lernwille), die Reflexionsbereitschaft (nachdenken über die eigenen Lernwege und Lernhandlungen) und die allfällige Anpassung der Lernaktivitäten gemeint. Zeitgemäße Rahmenbedingungen für Lernen beinhalten aber auf jeden Fall die Komponenten die BL umfasst.

© 2010 Mag. Dr. Josef Eisner

(Ein Beispiel einer WEB 2.0 Lösung [moodle] sehen Sie unter http://eisner-elearning.at/moodle190/moodle)

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Selbstanerkennung

Anerkennung erfüllt auf unterschiedlichen Ebenen funktionale Aufgaben. Im vorangegangenen Artikel wurde dabei Selbstanerkennung und soziale Anerkennung angesprochen. So gesehen hat Anerkennung eine funktionale Aufgabe bei der Aufrechterhaltung eines konstanten und kraftvollen ICH’s und andererseits hilft sie bei der Gestaltung und funktionalen Aufrechterhaltung sozialer Räume. Im Kontext von Organisationen sind dies, wie bereits andernorts angesprochen, wichtige Elemente für produktive Sozialstrukturen in Organisationen. Hier soll nun auf das Moment der Selbstanerkennung etwas detaillierter eingegangen werden.

Was unter Selbstanerkennung zu verstehen ist kann mitunter mit folgendem Zitat verdeutlicht werden. Eine bedeutende amerikanische Psychologin und Therapeutin sagte dazu häufig, „lobe dich selbst auch wenn andere dich loben!“ In dieser schlichten und doch kraftvollen Aussage stecken zwei Elmente des Anerkennungs-Selbstmanagement: a) Anerkennen, dass andere einen ‚gut’ finden oder zumindest ‚erkennen’ was ist und dieses auch zum Ausdruck bringen; und b) sich selbst zugestehen, dass man wertvoll ist und/oder Wertvolles leistet, unabhängig davon ob Lob/Anerkennung von anderen geäußert wird. Erst wenn ich als Person der sozialen Anerkennung auch ein angemessenes Maß an Selbstanerkennung beistellen kann kommt das ICH in Balance. Im Rahmen der Gestaltung organisationaler Rahmenbedingungen können beide Elemente mit unterschiedlichen Instrumenten gefördert werden.

Bleiben wir aber für dieses Mal bei der individuellen Seite, dann kann Selbstanerkennung Folgendes heißen:

• Erkennen, dass ICH trotz des mancherorts deutlich spürbaren Konformitätsdrucks eine einmalige Person bin und das was ICH hervorbringe authentisch mein Eigenes ist.
• Erkennen, dass meine Erfolge und mir Missglücktes zu mir gehören, inklusive aller darin liegenden Lernmöglichkeiten.
• Erkennen, dass mir Ressourcen zur Verfügung stehen mit denen ich mich in einer angemessenen Weise durchsetzen und behaupten kann.
• Erkennen, dass trotz äußerer Zwänge Spielraum für eine eigene Wahl und selbstbestimmte Entscheidungen gegeben ist.

In angemessener Art und Weise Eigenlob zu üben ist ebenso ein fundamentaler Punkt beim Zubilligen von Selbstanerkennung. Wenn also irgendwo im Hinterkopf noch so ein Satz aktiv ist wie „Eigenlob stinkt“ o.ä., dann sollte man sich diesem einmal kritisch nähern. Wie aus der Transaktionsanalyse hinlänglich bekannt ist, sind es fünf Grundhaltungen die daran beteiligt sind, dass das mit der Selbstanerkennung oft nicht so gut funktioniert wie es für einen selbst günstig und förderlich wäre. Zusammengefasst handelt es sich dabei um Aussagen wie ‚Sei perfekt!’, ‚Gefalle anderen!’, ‚Sei stark (tapfer usw.)!’, ‚Streng dich an!’ und ‚Beeil dich!’. Ohne ‚das Kind mit dem Bade auszuschütten’ zu wollen und zu behaupten diese Punkte hätten nicht zu gegebener Zeit auch ihren Sinn, ist Folgendes anzunehmen; Für ein hilfreiches und förderliches Selbstanerkennungsverhalten sind mitunter folgende Sätze und Haltungen hilfreich:

• Ich bin gut genug so wie ich bin, auch wenn ich das eine oder andere noch anders oder besser können oder machen will.
• Ich gefalle mir selbst, auch wenn ich mich um andere bemühe.
• Ich bin offen und drücke meine Wünsche klar aus, auch wenn ich aufmerksam für die Wünsche und Bedürfnisse anderer bin.
• Ich tue die Dinge und Aufgaben so wie ich sie kann, bin aber zu gegebener Zeit offen für Verbesserungen.
• Ich nehme mir für meine Angelegenheiten und Aufgaben angemessen Zeit, respektiere aber, dass Zeit ein bemessenes Gut ist und gehe damit bewusst um.

© 2009 Mag. Josef Eisner

Ein neues Thema – 40_vorwaerts

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Rollen und Aufgaben der Leitungskraft im Rahmen selbstregulierter Lernsysteme

Eine Leitungskraft bestimmt aus einer zentralen Position heraus, welche Ressourcen Lernenden zur Verfügung  stehen und welche nicht. Dies betrifft Raum, Zeit und monetäre Mittel, sowie entsprechende koordinative und fachliche Unterstützung. Selbstregulierte Lernprozesse sind nur dort möglich, wo der Zugang und das Ausmaß von Ressourcen möglichst eindeutig geregelt sind. Anders ausgedrückt, eine Leitungskraft definiert die Bedingungen für Lernen und somit den für MitarbeiterInnen zur Verfügung stehenden Entwicklungsspielraum im Rahmen der organisationalen Aus- und Weiterbildung.

• Wo und in welchem Kontext kann ein(e) MitarbeiterIn ihren Lernanstrengungen nachkommen?
• Wer stellt welche Zeitbudgets für Lernaktivitäten zur Verfügung und wie werden diese bewertet und verrechnet?
• Wer finanziert welche Maßnahmen in welchem Ausmaß (Training, Seminare, Coaching, Literatur, etc.)?
• Nach welchen Maßgaben (strategischen Kriterien) werden Aus- und Weiterbildung im organisationalen Umfeld definiert und geplant?
• In welcher Form und durch wen wird von Seiten der Organisation Lernenden Unterstützung angeboten, wenn dies notwendig und zieldienlich ist?

Die Reihe an Fragen kann entsprechend fortgesetzt werden, grundlegend zu klärende Voraussetzungen sind jedoch durch diese fünf Punkte bereits repräsentiert. Für selbstregulierte Kompetenzaneigung im Speziellen sind somit 4 ineinandergreifende Phasen zu unterscheiden, die mit entsprechenden Aufgaben gekoppelt sind:

• Zielfindung, Zielsetzung und Planung: Abstimmung und Vereinbarung von Lernzielen und Lerninhalten im Sinne betrieblicher Erfordernisse und des entsprechenden strategischen Rahmens.
• Umsetzungsphase: Die MitarbeiterInnen während des Lernprozesses nach Bedarf unterstützen, beraten und ggf. Hilfestellung anbieten.
• Evaluierung: Als zentrales Element wirksamer und zielgerichteter Aus- und Weiterbildung, vor allem auch im Umfeld von Organisationen, kann das adäquate entwicklungsbezogene Feedback angesehen werden. Zu ergänzen ist dieses durch angebrachte und spezifische Hinweise zur Verbesserung von Kenntnissen, Fähigkeiten und Kompetenzen.
• Abschließen von Lernprozessen in Form von Rückmeldung, Zertifizierung bzw. Quasi-Zertifizierung: Erfolgen Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen fokussiert, geplant und möglichst eigenverantwortlich, ist damit ein wahrnehmbarer Anfang und ein wahrnehmbares Ende zu setzen. Das heißt, MitarbeiterInnen wollen Auskunft darüber, wann ein Lernziel, und in welcher Qualität dieses erzielt wurde. Dies hat nicht nur individuell Bedeutung, sondern stellt im Rahmen der organisationalen Gegebenheiten eine Notwendigkeit dar.

Die Leitungskraft (Funktion) übt im Rahmen von selbstregulierten Lernprozessen unterschiedliche Rollen aus. Ein wesentliches Merkmal ist, dass sie die Führungsrolle zugunsten begleitender, unterstützender und Expertise orientierter Rollen zurückstellt. D. h. die Leitungskraft agiert meist als Begleiter, Mentor, Experte und Evaluator.

(c) 2009 Mag. Josef Eisner

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